Qualquer semelhança nesta matéria, escrita em 2005, com algumas empresas instaladas em Brasília, é mera coincidência...
Por Anne Dias
Durante dez dias, o site da VOCÊ S/A fez uma pesquisa para saber o que seus leitores pensam a respeito da área de RH da empresa onde trabalham. Veja o que responderam as 593 pessoas que participaram da enquete:
Existem, sim, RHs que funcionam. Um exemplo é o que acontece na Promon, empresa de engenharia e tecnologia que ficou em primeiro lugar no Guia Exame-VOCÊ S/A - As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2005. No ano passado, quase 50% dos 641 funcionários foram promovidos. Os líderes são acompanhados por um programa de mentoria e todos os profissionais (menos os estagiários) recebem apoio de um serviço de recolocação quando são demitidos. É por esses motivos que a engenheira eletricista Renata Randi, 36 anos, de Campinas, está na empresa há 14 anos e hoje é diretora de marketing. Ok, a empresa é estruturada, mas Renata também fez sua parte. Sempre que sabia de uma vaga que lhe interessava, corria, se candidatava e avisava ao chefe. Foi assim também quando fez uma pós-graduação em marketing com professores da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Renata pagou um terço do curso, a empresa outro terço e a fundação da empresa o restante. Depois ela se candidatou novamente para um MBA na Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. Dessa vez, a companhia bancou todo o estudo. "A Promon teve papel importante no meu crescimento profissional", diz Renata.
A administradora de empresas Camila Maciel, gaúcha de 27 anos que mora em São Paulo há 13 e é especialista em comércio exterior, passou por um perrengue no ano passado. Depois de três anos trabalhando numa indústria de pneus, ela soube de uma vaga em uma multinacional italiana, fabricante de produtos químicos. A empresa buscava uma pessoa que desenvolvesse um software para organizar o departamento de câmbio. Camila viu a chance de dar uma guinada na carreira e foi atrás da vaga. Mal sabia ela que ali começava seu martírio. Como veremos daqui a pouco, sua história teve um final feliz, mas o enredo está recheado dos detalhes sórdidos que definem como funcionam as áreas de recursos humanos da maioria das empresas atualmente. O RH está cheio de profissionais que não entendem de negócios, não têm visão estratégica e, o que de pior se pode dizer de um executivo hoje, não têm a ambição de chegar até o topo da hierarquia. Se você duvida, voltemos à história de Camila. Tudo o que foi falado na entrevista pela gerente de recursos humanos não foi honrado depois da contratação. Camila foi levada a acreditar que lideraria uma equipe com quatro pessoas para lhe dar suporte, quando na verdade ela se viu sozinha no departamento. Fora isso, o ambiente de trabalho que encontrou era totalmente diferente do descrito na entrevista. "As pessoas estavam desmotivadas com um chefe que era centralizador e inacessível", diz. Assustada com o que estava vivendo, Camila procurou o chefe. Recebeu a mesma resposta pronta de sempre. "Toda vez que você tiver uma dúvida, fale comigo!", disse ele, olhando para o computador, fazendo uma anotação e encerrando a reunião com uma longa olhada no relógio. Camila, então, decidiu procurar a pessoa do RH que a havia contratado. Queria ajuda para abordar o chefe de uma outra maneira. A resposta que ouviu do outro lado da mesa foi: "Olha, essa empresa é hierarquizada e seu chefe é famoso por não delegar nada mesmo". Só isso. Ela ficou ainda mais desorientada. "O RH sabia que eu estava bem na outra empresa, tinha uma carreira estruturada e o ambiente de trabalho era o oposto do que eu estava vivendo. Por que então eles me tiraram de lá?", questiona-se até hoje. Ao completar nove meses de casa, Camila sentiu-se aliviada quando foi demitida. Sem nenhuma orientação do pessoal de recursos humanos, nem mesmo uma entrevista de demissão, ela pegou suas coisas e foi embora. Não ficou sem trabalho por muito tempo. Em julho deste ano, poucos dias depois de tudo o que tinha acontecido, ela foi contratada como analista financeira da trading Sab Company, uma das 150 empresas da lista do Guia EXAME-VOCÊ S/A As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2005. O RH falhou com Camila em três situações decisivas. Primeiro, o responsável disse que ela teria uma equipe. Não teve. Depois o RH lhe negou ajuda para lidar com o chefe. Por fim, negou-lhe apoio na hora da demissão. Na melhor das hipóteses, o responsável pelo setor foi inepto. Na pior, omisso. De qualquer maneira, houve uma série de erros que poderiam ter sido evitados. E não pense que a experiência de Camila é um caso isolado. Não são raros os casos de queixas contra o RH. O departamento é tido como lento, não consegue atender às demandas nem dos profissionais nem do presidente da empresa e, apesar de tudo o que já foi escrito sobre o tema, raramente é visto e reconhecido como uma área estratégica. No meio do caminho, tem falhado também como o responsável pelo treinamento e pela retenção das melhores cabeças de uma empresa -- função que deveria ser a razão principal de sua existência. E olha que essa história de RH estratégico é antiga. Há pelo menos dez anos, o setor recebeu a incumbência de ajudar os outros setores a atingir as metas da empresa. Era hora de deixar de lado a burocracia na administração de pessoal para fomentar o desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio. Tudo isso em meio a um cenário em que cada profissional deveria cuidar da própria carreira, obviamente com suporte do RH para alinhar as expectativas tanto do talento quanto da empresa. O operacional, como fazer folha de pagamentos e gerir o plano de saúde corporativo, deveria ser terceirizado. A idéia central seria a seguinte: sobrar tempo para formular as estratégias de gestão de pessoas.
O novo jeito de pensar o RH foi estudado e passado adiante em exaustão. Mas até hoje ainda não funciona direito na maioria das companhias. Por quê? "O RH em geral pensa pouco nos processos e vai a reboque do que a empresa precisa", diz Marcus Vaccari, 44 anos, vice-presidente de RH da PepsiCo, multinacional americana que, no Brasil, engloba a Pepsi e a Elma Chips. Marcus é um dos muitos críticos dos profissionais que fazem a gestão de pessoas, com um detalhe: ele é um profissional renomado que lida com gente o tempo todo. Em agosto, foi o mais aplaudido palestrante de evento promovido pela consultoria Watson Wyatt, em São Paulo, no qual, entre outras coisas, criticou a incapacidade do RH de reter os melhores talentos. Na platéia estavam cerca de 50 colegas de carreira de Marcus. Para ele, o foco principal do problema está em quem compõe as equipes que trabalham com recursos humanos. Vamos por partes.
Tudo começa com o tipo de profissional que se encaminha para os departamentos de recursos humanos. Em geral, psicólogos, assistentes sociais e pedagogos. São excelentes profissionais e sabem lidar com pessoas como ninguém. O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não conhecem o setor em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a equipe de vendas precisa para vender mais. "Converso com dez profissionais de RH por semana e se dois sabem quanto sua empresa fatura é muito", diz Marcos Morales, diretor da Watson Wyatt, cujo principal cliente de seus serviços e produtos são os RHs. O problema não acontece apenas no Brasil. Pesquisa feita na escola de negócios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, constatou que apenas 1,2% dos MBAs formados em 2004 escolheram recursos humanos como carreira. Todos os outros 98,8% foram trabalhar em marketing, finanças e outras áreas consideradas mais charmosas nas empresas.
O segundo problema é ainda mais profundo. Falta a esses profissionais aquela força interior que empurra os executivos ao topo da pirâmide. A ambição. Os professores André Fischer e Lindolfo Albuquerque, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), entrevistaram 180 profissionais de RH para detectar seu perfil. Nenhum absolutamente nenhum viu a ambição como uma competência (veja quadros abaixo).
O consultor Robert Wong, sócio da empresa de treinamento e desenvolvimento de executivos P&L, de São Paulo, costuma contar uma história para ilustrar a falta de vontade dos RHs em crescer no organograma das empresas. Em uma de suas apresentações para profissionais da área, Robert perguntou para as 40 pessoas presentes: "Quem gostaria de virar CEO?". Apenas duas levantaram a mão. O consultor fez a mesma pergunta numa outra reunião, dessa vez apenas com profissionais ligados às áreas de marketing e vendas. Quase todos os participantes disseram sim.
E aí acontece algo que chega a ser hilário. Quando a empresa vai recrutar um profissional, pede a ele para que seja qualificado, tenha muita experiência na área, seja bastante ambicioso e cuide da própria carreira. Na hora da entrevista, porém, nem sempre os RHs estão preparados para fazer as perguntas certas que identifiquem que aquela pessoa é de fato boa no que faz.
O economista Daniel Gil, 35 anos, de Porto Alegre, passou por várias experiências como essa. Depois de dez anos atuando em entidades de classe, como associações de supermercados e de lojistas do Rio Grande do Sul, Daniel achou que era hora de ir para a iniciativa privada. Ele mandou currículo para 30 empresas e passou por entrevistas em algumas delas, como a Esso, a Ipiranga e um distribuidor local da Coca-Cola. Uma das especialidades de Daniel é reestruturação financeira, gerenciamento de projetos e balanced scorecard, metodologia usada para melhorar os resultados das empresas. Ele diz que toda vez que começava a falar mais detalhadamente sobre projetos realizados, via a psicóloga ou o gerente de RH franzir a testa. "Eles não entendiam nada do que eu estava falando nem conheciam o negócio principal de suas empresas", diz Daniel. Ele acabou desistindo da idéia de virar empregado e abriu a Horizontes Consultoria, que tem 12 clientes ativos. "Nem penso mais em voltar a ser empregado na iniciativa privada", diz Daniel.
Sem formação em negócios e sem a ambição de obtê-la, o setor de RH vive hoje o que se pode chamar de dilema: não é estratégico, e portanto não atrai os melhores talentos, ou os melhores talentos não escolhem trabalhar lá porque o RH não é estratégico. Vamos fazer um teste rápido. Tente lembrar nomes de presidentes de empresas que fizeram carreira em RH. Aqui na redação, lembramos de um. O atual vice-presidente de telecomunicações da Gradiente, Dante Iacovone, que fez carreira na Motorola. Ele saiu do RH para a presidência da multinacional. Dante também presidiu a antiga BCP, de telefonia celular. Agora, pense em CEOs que vieram de outras áreas e você certamente se lembrará de vários. Afinal, são todos os outros.
Você poderia imaginar, então, que os salários baixos fechariam o círculo da falta de atratividade para profissionais estratégicos irem trabalhar no RH. Acontece que a remuneração de quem trabalha em recursos humanos é compatível com qualquer outro cargo do mesmo nível hierárquico. Segundo pesquisa da Watson Wyatt, o vice-presidente de RH recebe o segundo melhor salário médio do mercado, equivalente a 46% da remuneração do CEO. Só perde para o VP industrial. No segundo escalão, também não há discrepância entre o diretor da área e os de vendas, de finanças ou de tecnologia.
O problema poderia ser a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios que um bom gerenciamento de pessoas traz para as empresas. Mas é um erro acreditar que a boa gestão de talentos é de difícil mensuração. Veja um exemplo na rentabilidade das companhias em que a área de recursos humanos tem cumprido o seu papel: as 150 companhias listadas no Guia Exame-VOCÊ S/A. Nelas, para cada 100 reais aplicados pelo acionista, ele obtém 18 de retorno. Já entre as 500 de Melhores e Maiores, o anuário de EXAME, o retorno é de 11 reais. Outra pesquisa, da consultoria Hay Group, feita com 185 empresas, mostra que as 35 com melhores resultados de clima organizacional tiveram margem líquida 38% superior às demais e rentabilidade sobre patrimônio líquido 25% maior. Ou seja: o bom ambiente de trabalho reflete diretamente no balanço financeiro das empresas.
Há um paradoxo. As empresas sabem que as pessoas são importantes, mas em sua maioria o RH não consegue transformar isso em resultado. "Há uma crise de identidade porque a área ainda não conseguiu ser vista como estratégica, mas já entregou para um terceirizado cuidar da parte operacional", diz Marcos, da Watson. Nem o funcionário, seu principal cliente, está satisfeito. Perguntamos no site da VOCÊ S/A como os profissionais estão se relacionando com a área de gestão de pessoas. Das 593 que responderam à enquete, metade disse ter recorrido ao RH em alguma situação e que o resultado foi insatisfatório. Outros 24% disseram que não recorreram porque sabiam que a área não resolveria seu problema (veja quadros abaixo).
Se não é estratégia, se já se desvencilhou das tarefas cotidianas, se o cliente está insatisfeito, para que serve o RH? "Para pouca coisa, para dar apoio", critica o consultor Robert Wong, da P&L. E aqui cabe mais um questionamento. Qual é o poder do RH dentro das empresas? Pouco ou praticamente nenhum, quando deveria ser exatamente o contrário. Em muitas organizações, o RH é lembrado pela presidência basicamente numa situação: quando precisa demitir para cortar custos. Em outras, é comum encontrar a área de recursos humanos subordinada ao diretor financeiro ou administrativo. É como a fábula da raposa cuidando das uvas.
Para que esse cenário mude, é preciso apelar para os próprios profissionais que trabalham no RH. "A mudança tem de acontecer de dentro para fora", diz Marcelo Mariaca, consultor e professor de gestão do capital humano da Brazilian Business School (BBS), de São Paulo. "Esse profissional precisa assumir o seu papel de liderança." A área perdeu uma chance de fazer isso quando surgiu o conceito de RH estratégico e passou a trabalhar mais diretamente com os gestores do negócio. "Nunca trabalhei em uma empresa onde o RH fosse proativo. Só conseguia um aumento quando tinha uma proposta de emprego e ia conversar com meu chefe", diz o publicitário Alan Strozenberg, de 36 anos, sócio-diretor de criação da Z+, agência de São Paulo. Antes de se tornar empresário, Alan passou por agências renomadas, como W/Brasil e Young & Rubicam. O prejuízo para as empresas que não têm um RH forte é grande. "Elas podem até crescer sem segurar os funcionários mais talentosos, mas vão crescer menos do que os concorrentes que cuidarem da equipe", diz José Guimarães Monforte, membro do conselho de administração do banco Nossa Caixa, da indústria de cosméticos Natura e da Caramuru, uma das maiores esmagadoras de soja do país.
Falta muita coisa para o RH ficar nos trinques. Eis algumas falhas apontadas pelo consultor Marcos Piccini, da consultoria Hay Group:
1) Falta objetividade: a área ainda não sabe lidar com o dia-a-dia e está mais preocupada em implantar um novo benefício do que acompanhar o clima da organização.
2) Falta clareza: ainda impera a cultura paternalista. Em vez de conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, o recursos humanos passa a mão na sua cabeça.
3) Falta assertividade ao dar retorno: é mais fácil dizer para alguém as razões de sua promoção do que explicar para outro o motivo de ele estar estagnado em um cargo.
4) Falta visão de longo prazo: os RHs apagam incêndio, em vez de pensar como a empresa será daqui a dez anos.
1) Falta objetividade: a área ainda não sabe lidar com o dia-a-dia e está mais preocupada em implantar um novo benefício do que acompanhar o clima da organização.
2) Falta clareza: ainda impera a cultura paternalista. Em vez de conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, o recursos humanos passa a mão na sua cabeça.
3) Falta assertividade ao dar retorno: é mais fácil dizer para alguém as razões de sua promoção do que explicar para outro o motivo de ele estar estagnado em um cargo.
4) Falta visão de longo prazo: os RHs apagam incêndio, em vez de pensar como a empresa será daqui a dez anos.
Só não falta uma coisa. "Ferramenta de trabalho", diz Marcos, da Hay. Testes de personalidade, coach, feedback, avaliação de performance... Nos últimos anos, surgiu um sem-número de maneiras para ajudar o RH a balizar seu trabalho. "E, mesmo assim, não vemos resultado prático", afirma Marcos. Também não faltam jornais internos, festas de Natal, flores para as mulheres no Dia das Mães e outras atividades menores quando se pensa no papel estratégico que o RH deveria estar desempenhando. Tudo perfumaria, perto de um plano estruturado de desenvolvimento de pessoas ou de remuneração, alinhado com os desafios da empresa.
Por fim, é preciso dar uma olhada na relação entre o RH e o presidente da empresa. Quanto mais próximo a área que cuida dos funcionários estiver do negócio, mais poder ela terá junto ao principal executivo. "O RH tem de sentar à mesa onde são tomadas as decisões, ficar em sintonia com o futuro da empresa. Só assim ele poderá ouvir e ser ouvido", diz o professor André Fischer, da USP. Nos últimos dois anos, o MBA de RH da USP, coordenado por André, passou por uma transformação e tanto. O curso ganhou disciplinas mais ligadas a números, como análise de balanço, estatística aplicada e matemática financeira. "Foi a maneira que encontramos para ajudar os alunos a entender melhor de negócios", afirma André. A mudança faz sentido. Há pouco tempo, um estudo da FEA-USP mostrou que, quando se referem à própria qualificação, os profissionais de RH dão mais valor a suas experiências do que a conhecimentos sobre os resultados financeiros da empresa. É hora de mudar.
A boa notícia é que muitos profissionais de RH estão realmente preocupados com essa crise. Alguns são membros de grupos de discussão para levantar os próprios problemas e as maneiras mais eficazes de solucioná-los. Um deles é o Grupo de Estudos de Recursos Humanos, o GERH, de São Paulo, que reúne 66 profissionais. Nas reuniões mensais, eles discutem desde a eficácia do aprendizado a distância até plano de carreira e ética nas empresas. Vira e mexe o grupo convida profissionais de outras áreas para falar. "Já sabemos fazer o básico. Agora estamos discutindo qual será o futuro do RH nas empresas", diz Arnaldo Giannini, diretor de RH da processadora de cartões de crédito Orbitall e membro do grupo. Entre seus colegas no GERH estão os executivos Felipe Westin (do laboratório Bristol-Myers Squibb), Irélio Frigo (da Redecard) e Hudson Almeida (da Fiat), cujas empresas se destacam por sua qualidade na gestão de pessoas.
Para você, profissional no meio da carreira, que espera contar com o RH na hora de planejar o futuro, seja proativo. É a única alternativa. Não espere ser chamado, que alguém bata à sua porta perguntando sobre suas necessidades. Mas cuidado. "Use o RH como aliado para que, mais tarde, ele não coloque você na geladeira", diz Robert Wong, da P&L. Enquanto isso, incentive os funcionários do RH de sua empresa a ler esta matéria. Quem sabe assim eles reflitam e cheguem à conclusão de que é hora de mudar de postura.
POR QUE O RH NÃO FUNCIONA
1 - Não é por causa do salário
O RH tem o segundo melhor salário entre os VPs
Vice-presidente industrial 51%
Vice-presidente de RH 46%
Vice-presidente comercial 44%
Vice-presidente de marketing 43%
Vice-presidente financeiro 43%
Vice-presidente de logística e suprimentos 34%
E ganha na média em relação aos colegas da diretoria
Diretor comercial 26%
Diretor industrial 25%
Diretor financeiro 25%
Diretor de TI 25%
Diretor de RH 24%
Diretor de vendas 23%
Diretor de logística 22%
Diretor de compras 19%
* CEO = base 100
Fonte:Watson Wyatt
O RH tem o segundo melhor salário entre os VPs
Vice-presidente industrial 51%
Vice-presidente de RH 46%
Vice-presidente comercial 44%
Vice-presidente de marketing 43%
Vice-presidente financeiro 43%
Vice-presidente de logística e suprimentos 34%
E ganha na média em relação aos colegas da diretoria
Diretor comercial 26%
Diretor industrial 25%
Diretor financeiro 25%
Diretor de TI 25%
Diretor de RH 24%
Diretor de vendas 23%
Diretor de logística 22%
Diretor de compras 19%
* CEO = base 100
Fonte:Watson Wyatt
2 - Não é por falta de autocrítica
Veja o que é importante para ter sucesso na área de recursos humanos,segundo pesquisa da USP feita com próprios profissionais de RH
Experiência em RH 3,6
Conhecimento de negócios 3,6
Conhecimento de marketing 3,2
MBA com concentração em RH 2,9
Formação em ciências exatas 2,0 A escala de pontuação vai de 1 (pouco importante) a 4 (muito importante) 2
Fonte: Pesquisa Delphi RH 2010
Veja o que é importante para ter sucesso na área de recursos humanos,segundo pesquisa da USP feita com próprios profissionais de RH
Experiência em RH 3,6
Conhecimento de negócios 3,6
Conhecimento de marketing 3,2
MBA com concentração em RH 2,9
Formação em ciências exatas 2,0 A escala de pontuação vai de 1 (pouco importante) a 4 (muito importante) 2
Fonte: Pesquisa Delphi RH 2010
3 - Não é por desprezar o resultado
As competências necessárias para um RH de sucesso, segundo os RHs
Orientação para resultado 82%
Liderança 52%
Negociação 18%
Pensamento estratégico 13%
Análise de problemas 4%
Autocontrole 2%
Ambição -
As competências necessárias para um RH de sucesso, segundo os RHs
Orientação para resultado 82%
Liderança 52%
Negociação 18%
Pensamento estratégico 13%
Análise de problemas 4%
Autocontrole 2%
Ambição -
4 - Não é por falta de bons exemplos
Estudo da consultoria Hay Group com 185 empresas mostra que o RH funciona quando as empresas:
Motivam e valorizam as pessoas
São ágeis
São transparentes e fazem a comunicação de uma forma eficaz
Têm plano de carreira claro e eficiente
Reconhecem os melhores funcionários
Estudo da consultoria Hay Group com 185 empresas mostra que o RH funciona quando as empresas:
Motivam e valorizam as pessoas São ágeis São transparentes e fazem a comunicação de uma forma eficaz Têm plano de carreira claro e eficiente Reconhecem os melhores funcionários5 - Não é por falta de aviso
Nas últimas cinco décadas,seguindo a evolução das empresas,o papel do RH deveria ter mudado drasticamente.
Tecnicista (1950-1965): seguia as normas e não acompanhava o negócio
Administrativo (1965-1985): criou a remuneração variável e a avaliação de desempenho
Estratégico (1985-1995): responsável pelo planejamento e visão global do negócio
Negociador (1995-2005): cuida da estratégia e orienta carreiras
Fonte: Hay Group
É GRAVE A CRISE
Nas últimas cinco décadas,seguindo a evolução das empresas,o papel do RH deveria ter mudado drasticamente.
Tecnicista (1950-1965): seguia as normas e não acompanhava o negócio
Administrativo (1965-1985): criou a remuneração variável e a avaliação de desempenho
Estratégico (1985-1995): responsável pelo planejamento e visão global do negócio
Negociador (1995-2005): cuida da estratégia e orienta carreiras
Fonte: Hay Group
É GRAVE A CRISE
Durante dez dias, o site da VOCÊ S/A fez uma pesquisa para saber o que seus leitores pensam a respeito da área de RH da empresa onde trabalham. Veja o que responderam as 593 pessoas que participaram da enquete:
1 - Você já recorreu ao RH da sua empresa?
49% - Sim, mas o retorno que eles me deram foi insatisfatório
13% - Sim. Eu queria mais informações sobre plano de carreira e fui atendido com atenção
24% - Não, porque são incompetentes
8% - Não, mas sei que posso contar com a área
6% - Não, nunca precisei deles
49% - Sim, mas o retorno que eles me deram foi insatisfatório
13% - Sim. Eu queria mais informações sobre plano de carreira e fui atendido com atenção
24% - Não, porque são incompetentes
8% - Não, mas sei que posso contar com a área
6% - Não, nunca precisei deles
2 - Você está satisfeito com seu RH?
52% - Não, eles são distantes e não nos passam informações
23% - Não, mas acho que eles estão se esforçando
17% - Sim, embora eu não veja muita atuação da área
8% - Sim, eles são eficientes e estão presentes no meu dia-a-dia
52% - Não, eles são distantes e não nos passam informações
23% - Não, mas acho que eles estão se esforçando
17% - Sim, embora eu não veja muita atuação da área
8% - Sim, eles são eficientes e estão presentes no meu dia-a-dia
3 - Você sabe qual o papel do RH da sua empresa?
61% - Não, o RH é lento, perdido e não cumpre seu papel
29% - Sim, mas sou eu que vou atrás das informações
10% - Sim, o RH da minha empresa é ágil e proativo
61% - Não, o RH é lento, perdido e não cumpre seu papel
29% - Sim, mas sou eu que vou atrás das informações
10% - Sim, o RH da minha empresa é ágil e proativo
4 - Você considera o RH da sua empresa estratégico?
47% - Não, eles não são uma área estratégica e não têm a mesma importância de outras áreas
42% - Sim, mas eles não se vêem dessa maneira e estão mais preocupados com o convênio médico do que com o nosso negócio
11% - Sim, eles se tornaram fundamentais para o nosso negócio e trabalham conosco para atingirmos as metas
47% - Não, eles não são uma área estratégica e não têm a mesma importância de outras áreas
42% - Sim, mas eles não se vêem dessa maneira e estão mais preocupados com o convênio médico do que com o nosso negócio
11% - Sim, eles se tornaram fundamentais para o nosso negócio e trabalham conosco para atingirmos as metas
5 - O RH da sua empresa tem voz ativa?
42% - Não, o RH não tem voz ativa
36% - Não, porque o RH não se coloca como uma área importante
13% - Sim, todas as decisões levam em conta a opinião do RH
9% - Sim, mas o RH teve de se impor perante à presidência
AQUI, O RH FUNCIONA
42% - Não, o RH não tem voz ativa
36% - Não, porque o RH não se coloca como uma área importante
13% - Sim, todas as decisões levam em conta a opinião do RH
9% - Sim, mas o RH teve de se impor perante à presidência
AQUI, O RH FUNCIONA
Existem, sim, RHs que funcionam. Um exemplo é o que acontece na Promon, empresa de engenharia e tecnologia que ficou em primeiro lugar no Guia Exame-VOCÊ S/A - As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2005. No ano passado, quase 50% dos 641 funcionários foram promovidos. Os líderes são acompanhados por um programa de mentoria e todos os profissionais (menos os estagiários) recebem apoio de um serviço de recolocação quando são demitidos. É por esses motivos que a engenheira eletricista Renata Randi, 36 anos, de Campinas, está na empresa há 14 anos e hoje é diretora de marketing. Ok, a empresa é estruturada, mas Renata também fez sua parte. Sempre que sabia de uma vaga que lhe interessava, corria, se candidatava e avisava ao chefe. Foi assim também quando fez uma pós-graduação em marketing com professores da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Renata pagou um terço do curso, a empresa outro terço e a fundação da empresa o restante. Depois ela se candidatou novamente para um MBA na Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. Dessa vez, a companhia bancou todo o estudo. "A Promon teve papel importante no meu crescimento profissional", diz Renata.
